ОРГАНІЗАЦІЯ РОБОТИ З ПЕРСОНАЛОМ НА ВЕЛИКОМУ ПРОМИСЛОВОМУ ПІДПРИЄМСТВІ
Останніми роками питання організації роботи з персоналом на великому промисловому підприємстві стає все актуальнішим. Коли ще ферми були малими, зазвичай сам власник-господар і був робочою силою. Через очевидний особистий інтерес він був високо вмотивованим працювати швидко й найкращим чином. Отже, не було й потреби покладатися на роботу інших.

За останні роки господарства значно збільшилися в розмірах і стали залежними від якості найманої праці. Перед власниками постала необхідність зрозуміти, яким чином зацікавити працівників та отримати кращі результати. Показники на кшталт кількості опоросів за рік та середнього розміру гнізда стали похідними від рівня комплектації штату, коефіцієнта плинності кадрів та розмірів заробітних плат. Ця стаття наводить практичні підходи до організації праці в компанії New Fashion Pork (NFP) – великому інтегрованому свинокомплексі в Північній Америці.

ОРГАНІЗАЦІЙНА МОДЕЛЬ

Ферми

Бюджетована кількість людей для роботи на фермах варіюється залежно від низки факторів:

ступінь автоматизації виробництва: наявність автоматичних годівниць, спеціального обладнання для осіменіння тощо;

політика компанії щодо способу роботи й укомплектування господарства. Скажімо, на фермах, які власними силами здійснюють ремонт і сервісну підтримку, проводять ультразвукові дослідження свиноматок тощо, перебуватиме більше штатних працівників;

плинність кадрів, що може бути причинною їх відносно великої кількості, адже така ситуація ассоціюється більшою мірою із низькокваліфікованим і недостатньо ефективним штатом працівників;

якісне щоденне планування, що дозволяє не тільки вчасно контролювати виконання поставлених завдань, але й стимулює більш високу ефективність працівників, а відтак – оптимізує їхню кількість.

Традиційні організаційні ієрархії є найбільш розповсюдженим і, ймовірно, найбільш ефективним способом укомплектування свиноферм. Структурно в компанії NFP наявні чотири рівні відповідальності: керівник ферми, керівник відділу чи секції, старший технік та технік.

Керівник ферми координує операційну діяльність: контролює прямі витрати, підтримує в належному стані приміщення та обладнання, наймає та планує роботу працівників (ця відповідальність розділена з керівником відділу персоналу), координує виробничий і складський облік. Керівник ферми маєдосвід в усіх аспектах ведення господарства, а особливо компетентним він має бути саме в питаннях роботи з людьми.

Керівники відділів щоденно контролюють роботу за окремими напрямами, тож від них вимагається повна, проте досить вузькоспеціалізована обізнаність.

За визначенням, старші техніки мають бути високо мотивованими та досвідченими, щоб добре орієнтуватися та виконувати той обсяг робіт, який належить до технічного спрямування. Підлеглі їм техніки зазвичай бувають двох кваліфікацій: недосвідчені, але мотивовані на роботу (тобто нові робітники) та досвідчені, але неспроможні взяти на себе відповідальність за більший обсяг технічної роботи (робітники, що вже працюють певний час). Сучасні виробничі комплекси можуть забезпечити зайнятість і досвідченим, і некваліфікованим робітникам, проте вони не можуть собі дозволити тримати людей, яким не цікава їхня робота.

Ферма з розведення має власного керівника й секції опоросу та розведення. У секції опоросу щонайменше два старші техніки. Один з них є відповідальним за нагляд за свиноматками від часу їхнього переведення до секції і до того моменту, коли наймолодшому в приміщенні гнізду виповнюється 3 дні. Другий старший технік відповідає за добробут свиноматок та поросят віком від 3 днів і до часу відлучення.

Секція розведення також має двох старших техніків. Один координує догляд за свиноматками від часу відлучення до наступного осіменіння. Другий фахівець координує роботи з осіменіння та подальшого переведення до секції опоросу.

Кількість техніків, які виконують завдання, поставлені старшими техніками, зрозуміло, залежить від розмірів ферми. Наприклад, на господарстві NFP із поголів’ям 4 тис. свиноматок у секціях опоросу та розведення двом старшим технікам допомагають по 3 техніки (разом 10 осіб).

На деяких фермах є відділи з догляду за молодняком, які мають одного старшого техніка й одного чи більше (залежно від необхідності постійного моніторингу обігріву та інших параметрів) техніка.

Ферми з відгодівлі в NFP не мають керівників відділів – тільки техніків та старших техніків, які диференційовані або за стажем роботи, або за технічною кваліфікацією. Праця в процесі відгодівлі набагато менше спеціалізована, ніж на фермі розведення.

Тому від усіх зайнятих техніків незалежно від рівня очікується виконання всього спектру робіт.

Адміністрація

Адміністративний апарат компанії NFP включає директора з виробництва (координація руху тварин в усіх секціях та питання маркетингу) та директорів з окремих напрямів (координація роботи секцій розведення, опоросу, відгодівлі).

ПЛАНУВАННЯ РОБОТИ

Тижневі графіки роботи

Змагання за кваліфіковані кадри, що посилилося останнім часом, змушує власників упроваджувати все більш орієнтовані на працівника графіки роботи. Щоб забезпечити стабільну роботу підприємства, за найбільш популярною на сьогодні схемою «5 робочих днів/2 вихідні», частина робітників має вихідні в п’ятницю та суботу, а інша – у неділю та понеділок. Таким чином, підприємство 3 дні на тиждень має повний склад працівників і 4 дні – частковий. Така схема вимагає дещо складнішого підходу до щоденного планування роботи.

Денні графіки роботи

Навіть у сучасних умовах, коли компанії мають доволі схожі показники продуктивності, їхні щоденні плани роботи суттєво різняться, відмінності мо жуть спостерігатися навіть на різних фермах однієї компанії.

Адміністрація NFP забезпечує керівників ферм спеціально розробленими формами, що полегшують організацію праці на підприємстві. Для підготовки таких форм (у них наведено перелік завдань, час на їхнє виконання, пріоритетність і час перерв) використовується спеціальне програмне забезпечення.

МОНІТОРИНГ

Останнім часом, коли питання продуктивності праці вийшло на перший план, набуло поширення використання пристроїв, які автоматично фіксують час приходів та закінчення роботи, а також індивідуальних пластикових карток з магнітною стрічкою та біометричних систем (ідентифікація за відбитком пальця) для того, щоб звести до мінімуму обман та полегшити процеси моніторингу. Завдяки таким сучасним системам старші техніки та керівники можуть у будь-який час дізнатися, скільки саме людей знаходиться у свинарнику в кожний конкретний момент.

Електронна система відслідковує та утворює звіти за такими параметрами:

— кількість зайнятих за часом протягом дня та за днями протягом тижня;

— час початку та закінчення роботи кожного працівника;

— час перерв;

— дні пропусків роботи, час понаднормової роботи або передчасних уходів;

— кількість відпрацьованих годин на тиждень.

ФОРМУВАННЯ ШТАТУ

Помилки в наборі персоналу призводять до високих показників плинності, зниження продуктивності виробництва, появи стану незадоволеності серед колективу працівників та вищих витрат.

Як правило, самі робітники є прекрасним джерелом інформації про людей, які можуть виконувати ту чи іншу роботу, та про їхні реальні здібнос ті. У деяких випадках компанія NFP передбачає фінансову винагороду робітникам, які приводять нових людей на відкриті вакансії, за умови, що ті пропрацюють щонайменше 6 місяців.

У багатьох компаніях плинність кадрів сягає позначки 100% за рік. Дослідження доводять, що ключовим періодом є 90 днів – це той час, який відображає ефективність працівника, а також період, протягом якого він закладає свої робочі звички та очікування, хороші чи погані. Тож варто приділити особливу увагу працівникові в перші місяці, забезпечити гідні умови праці, чітко визначити коло обов’язків. Нові працівники мають пройти коротке практичне навчання і, за необхідності, перепрофілюватися за окремими напрямами. «Старі» працівники повинні сприяти процесу адаптації; його також має контролювати старший менеджер та інші відповідальні працівники.

НАВЧАННЯ

Ефективною є практика крос-навчання персоналу, під час якого кожний працівник здобуває кваліфікацію, що є ширшою за перелік його основних функціональних обов’язків.Таке регулярне підвищення кваліфікації є, поперше, основою подальшого кар’єрного зростання і, по-друге, відчутно допомагає в разі невиходу ко-леги на роботу або при тимчасовому збільшенні навантаження за тим чи іншим напрямом.

Для працівників, які працюють у компанії протягом тривалого часу (різні періоди залежно від посади), передбачені навчальні програми. У той час, коли кошти, витрачені на новоприйнятих працівників, з великою ймовірністю можуть бути викинуті на вітер, для лояльних співробітників такі програми є додатковим стимулюванням та ефективним способом сприяння кар’єрі.

СПОСТЕРЕЖЕННЯ

Якщо ви зацікавлені в тому, щоб робота виконувалася вчасно та якісно – постійного контролю не уникнути. Кожний працівник має знати, що його робота спостерігається та оцінюється. Поєднання «батога і пряника» все ще залишається найбільш ефективним підходом до роботи з людьми на великих комплексах. «Пряники» включають фінансові винагороди (збільшення ставки та премії), пільги, відгули, гнучкий графік роботи, готову продукцію, визнання заслуг та досягнень перед усім колективом. До «батогів» належать усні й письмові попередження, позбавлення премій та пільг, відробіток зайвого часу, необхідного для коректного виконання поставлених завдань, відмова в щорічному підвищенні базової ставки.

ОПЛАТА ПРАЦІ

Підхід до оплати праці

Витрати на оплату праці мають відповідати ринковим стандартам та одночасно займати визначену пропорцію до величини поголів’я чи вартості виготовленої свинини. Досить спокусливою є спроба оптимізувати виробничі витрати за рахунок заробітних плат. Однак часто така «економія» призводить до ще більших витрат (непрямі втрати від високої плинності, тимчасової нестачі робочих рук, збільшені витрати на навчання, втрати в якості готової продукції тощо).

Як правило, виявляється неможливим стандартизувати оплату праці на підприємствах, розташованих у різних регіонах, і навіть на тому самому підприємстві, але в різні періоди часу. Це вимагає від керівника досконалої орієнтації в поточних умовах ринку праці та гнучкості в провадженні політики оплати праці.

Як уже зазначалося, увага власника має фокусуватися на балансі витрат на працю та отриманих результатів. Іншими словами, заробітна плата для технічних та сервісних працівників бюджетується відповідно до таких показників, як обсяг витрат на робочу силу відносно до кількості реалізованих одиниць. Наприклад, якщо господарство потужністю 5 тисяч свиноматок визначило бюджет на оплату праці на рівні $4,85/відлучене порося, то загальний «трудовий» бюджет відповідатиме досягнутим цілям. Переваги саме такого підходу для власника чи керівника господарства очевидні.

Щорічне преміювання

До формування будь-яких премій керівництво компанії має визначити цільовий відсоток зміни (як правило, збільшення) обороту компанії та обсягу витрат на робочу силу (наприклад, 4–5%). Після цього досягнення працівників переглядаються в індивідуальному порядку, відповідно до середніх показників по секції чи відділу. У жодному разі нарахування річних надбавок не має відбуватися автоматично. Особливо винагороджується лояльність – загальний час роботи на підприємстві. У компанії NFP узагалі на якісь премії та пільги можуть розраховувати лише працівники зі стажем роботи понад півроку.

Мотивація

До мотиваційних факторів, які використовує NFP у роботі з персоналом, належать бонуси, гнучкі графіки роботи, надання місця проживання та кінцевої продукції, транспортні послуги, тренінги та навчальні програми, відпустки та відгули на свята. Використання фінансових стимулів є одним з найбільш дієвих методів підвищення ефективності праці. Бонусні плани в компанії NFP розробляються відповідно до таких орієнтирів:

— мотивація працівників повністю співвідноситься з обсягом виробництва компанії чи її фінансовими цілями;

— раціонально використовується комплекс критеріїв та визначаються преміальні відповідно до важливості реалізації кожного з них для результатів компанії;

— коли для визначення бонусів ураховуються виробничі показники, береться до уваги мінімально необхідний період для того, щоб працівник мав змогу вплинути на даний показник і продемонструвати свої успіхи. Так, використовуючи коефіцієнт поросності в якості показника, оцінка результатів розпочинається щонайменше за чотири місяці від початку роботи працівника зі свиноматками;

— критерії успішності мають бути досяжними – завищені показники демотивують працівника. Так, бонуси працівників у компанії NFP вирахувані з відрізку між бюджетованим обсягом виробництва та цільовим – тобто запланованим і досяжним зростанням виробництва;

варто витратити додатковий час, але переконатися, що кожен працівник добре усвідомлює бонусну політику компанії та розуміє свої цілі. Одночасно лінійні керівники мають встановлювати для працівників лише такі показники, які справді цілком залежать від цих працівників;

— для всіх працівників компанії має бути застосований єдиний принцип нарахування бонусів і використання інших мотиваційних елементів (зрозуміло, набір критеріїв може бути різним).

ОЦІНКА

Стандартизовані форми оцінки не завжди ефективно спрацьовують на великих свинокомплексах. Тож, наприклад, у компанії NFP застосовується оцінка, яка включає також суб’єктивне бачення вмотивованості та результативності працівника на додаток до вимірюваних виробничих показників.

Суб’єктивне бачення враховує відповідність діяльності працівника політиці й корпоративним нормам компанії, дотримання субординації, самовдосконалення та зростання ефективності працівника, ініціативність і самостійне вирішення поточних проблем і завдань, ощадливе ставлення до майна компанії.

Оцінка працівників відбувається на щорічній основі, наприкінці фінансового року й перед плануванням цілей і завдань нового року.

Річна оплата праці в компанії, таким чином, є складовою:

Оплата праці = Ставка + Річна премія + Бонуси, премії + Оплата проживання (за необхідності) + Надбавка за понаднормову роботу.

НЕТ КОММЕНТАРИЕВ

ОСТАВЬТЕ ОТВЕТ